Lo que antes eran estructuras relativamente simples centradas en la preservación del patrimonio se han convertido en plataformas de inversión altamente sofisticadas, que asignan capital a mercados públicos y privados con un grado creciente de rigor institucional. Sin embargo, a medida que sus capacidades financieras han evolucionado, ha emergido otro conjunto de desafíos, menos visibles, pero potencialmente más determinantes.
Según el 2026 Global Family Office Report de J.P. Morgan, la gobernanza y la planificación de la sucesión están empezando a perfilarse como puntos críticos dentro del modelo de los family offices. Mientras que los procesos de inversión se han formalizado y profesionalizado, las estructuras que garantizan la continuidad a largo plazo parecen estar menos desarrolladas.
Uno de los hallazgos más llamativos del informe es que, a pesar de la amplia adopción de marcos de gobernanza, una clara mayoría de family offices carece de planes de sucesión definidos. De hecho, el 86% afirma no contar con un enfoque estructurado para la transición del liderazgo, y más de la mitad identifica esta carencia como un riesgo relevante para la continuidad y eficacia del family office. Esta desconexión pone de manifiesto un desequilibrio creciente entre la sofisticación operativa y la preparación a largo plazo.
Al mismo tiempo, la gobernanza no es en absoluto inexistente. El informe muestra que más del 80% de los family offices ha implementado algún tipo de estructura formal, normalmente a través de comités de inversión, consejos o marcos de políticas. Sin embargo, estos mecanismos tienden a centrarse en la supervisión y la toma de decisiones en el presente, más que en asegurar la continuidad entre generaciones. El resultado es un sistema bien preparado para gestionar el capital, pero menos equipado para gestionar la transición.
Este reto se ve agravado por las dinámicas generacionales. Aunque la mayoría de los family offices está trabajando activamente en involucrar a la siguiente generación mediante formación, participación en la toma de decisiones o interacción con asesores, muchos siguen cuestionando si estos esfuerzos se traducen realmente en preparación efectiva. Una proporción significativa de los encuestados identifica la falta de preparación de las nuevas generaciones como un riesgo clave, lo que sugiere que la implicación por sí sola puede no ser suficiente para garantizar una sucesión adecuada.
En el caso de las familias con negocios operativos, estas dinámicas se intensifican aún más. A medida que aumenta la complejidad tanto del negocio como de la propia familia, también lo hace el potencial de desalineación. Los conflictos internos, las diferencias en prioridades estratégicas y la falta de claridad en los roles pueden debilitar la toma de decisiones y la cohesión a largo plazo, especialmente en ausencia de marcos claros de gobernanza y sucesión.
En conjunto, estos elementos apuntan a un cambio en la forma de entender el riesgo dentro de los family offices. Si bien la volatilidad de mercado, la inflación o la geopolítica siguen siendo factores relevantes, las amenazas más persistentes pueden encontrarse dentro de la propia organización. La continuidad, la alineación y la transición del liderazgo están adquiriendo un peso creciente en la generación de resultados, más allá de lo que reflejan las métricas tradicionales de cartera.
Como consecuencia, la gobernanza y la planificación de la sucesión están dejando de ser aspectos secundarios para convertirse en pilares centrales del éxito a largo plazo. En un entorno donde el capital financiero es abundante pero la continuidad generacional no está garantizada, la capacidad de gestionar ambos de forma eficaz puede acabar definiendo la resiliencia del modelo de family office.
En esta nueva fase, el rendimiento no se medirá únicamente por los retornos, sino también por la solidez de las estructuras que los sostienen en el tiempo.